НЕТ ИЗМЕРИТЕЛЯ – НЕТ СИСТЕМЫ!

Статья опубликована в журнале «Методы менеджмента качества», март 2025

В связи с запросом рынка на развитие туристских услуг, развитие сервисной составляющей бизнеса, вопрос измерения качества сервиса вышел на первый план. Порой, очень сложно сориентироваться в разнообразных метриках и определить, на что первоочередно обращать внимание. Попробуем раскрыть эту тему в статье. Спроектированный Фрэнком Гери, музей в Бильбао — это исследование движения и отражения. Титановые панели меняют оттенок в течение дня в зависимости от света, а изогнутые формы словно нарушают привычную логику конструкции. Здание ощущается не как статичный объект, а как живая форма, реагирующая на окружающую среду.

Очень часто при оценке сервиса бизнес ориентируется на отзывы некоторых значимых клиентов о сервисе, на экспертные мнения коллег. Однако такой подход не верен. Объясню при помощи схемы. На рисунке вы видите кривую нормального распределения Гаусса, обычно при опросе мы рандомно уточняем, понравилось ли у нас новичкам или, напротив, ВИП-гостям и проецируем единичное мнение на весь бизнес. Есть обратная сторона медали – непритязательные гости, им нравится все, у них нет большого опыта. И в этом случае можно попасть в «капкан» самообмана о том, что сервис улучшать не имеет смысла.

На самом же деле, необходимо внедрение регулярных опросов обратной связи той группы гостей, которая генерирует основную часть нашей выручки.

Метрик несколько. Почему? Проведу аналогию с автомобилем. Для того, чтобы ехать мы ориентируемся на целую панель показателей: скорость, наличие топлива в баке, проверяем, накачаны ли шины. Так и в сервисе, важно отслеживать несколько ключевых метрик.

Безусловно, «король» метрик в клиентском опыте – NPS. Совсем недавно подход к этой популярной метрике сервиса переосмыслил ее автор, Фред Райхельд, в книге «Взаимная лояльность».

Net Promoter Score (NPS), или индекс потребительской лояльности — это метрика, демонстрирующая, насколько сильно пользователи вас любят или ненавидят. Как считать? «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым?» Компании задают этот вопрос по-разному, но об интерпретации мы еще поговорим. Ответ на вопрос — оценка по шкале от 0 до 10, где 10 — с удовольствием порекомендую, 0 — никогда в жизни не стану этого делать.

Для разных отраслей существуют бенчмарки, на которые можно ориентироваться при анализе NPS своей компании. При этом, цифра в данном случае не настолько важна, как тренд изменения данной метрики. NPS - единственная метрика, показывающая прямое влияние на доходность бизнеса и для этого используется такой инструмент как матрица «Лояльность-доходность».

Еще одна метрика, которую важно отслеживать - Retention — удержание имеющихся гостей или, повторные гости.

Также можно анализировать % жалоб/общее числа визитов.

Помимо основных метрик могут быть интересны и вспомогательные измерители:

Важно рассказать о матрице «Лояльность – доходность» - эффективном инструменте анализа сервиса. Впервые я услышала о нем на одной из конференций по управлению клиентским опытом от Ирины Чичмели, первого в России сертифицированного специалиста по NPS (Certified NPS Associate). Именно она помогает разобраться в том, насколько эмоциональная лояльность клиентов связана с доходом от них, разобраться, есть ли в компании клиенты, с которыми надо расставаться? Что делать, если самые доходные клиенты - самые нелояльные? Матрица "Лояльность - доходность" - тот инструмент, который поможет в поиске ответа на все эти вопросы.

Для начала, напомню, что лояльность мы формируем на основе опроса NPS и по оси Х мы видим баллы, насколько наши гости готовы нас рекомендовать. Метрику мы разобрали в прошлой статье, что касается доходности, то рекомендуем определять высокую и низкую доходность по медиане.

Ниже приведен пример, характерно описывающий туризм.

Пройдемся по каждому блоку.

МЯТЕЖНИКИ: Они и денег бизнесу не приносят и формируют негативное мнение о нем. Как правило, это разовые недовольные гости. Интересны ли они бизнесу? Скорее всего нет? Но, конечно же, хотелось бы чтобы их было меньше, так как они негативно влияют на нашу репутацию. Помните, что один недовольный гость -лишь начало цепочки…Он расскажет о своем опыте 11-ти друзьям, те поделятся еще с 6-тью. В итоге, 78 человек обойдет нас стороной…

АРЕСТАНТЫ: Это те гости, которые вынуждены приходить к нам, оставлять неплохие денежные средства, потому что у них просто нет альтернативы. Такими бизнесами могут быть монополии. Что с ними делать? Предлагать им лучший сервис, новые альтернативные продукты, увеличивая лояльность. Это платежеспособная категория.

АГНОСТИКИ: Средняя доходность, невысокая лояльность. Наблюдаем за этой категорией, но фокус нашего внимания все-таки не на ней.

КАНДИДАТЫ В АНГЕЛЫ: А вот и эта категория должна вызывать у нас неподдельный интерес! Высокая доходность и невысокая лояльность, этот гость – потенциально регулярный гость. Важно только понять, чего ему не хватает. Исследования опыта гостя, анализ обратной связи – все эти инструменты необходимо использовать, чтобы перевести этих гостей в категорию АНГЕЛЫ, нашу желанную категорию.

МИССИОНЕРЫ: Они лояльны к нам, но денег в бизнесе не оставляют. Эти гости говорят о нас хорошее, отмечают в соцсетях и, возможно, когда то тоже станут АНГЕЛАМИ. Надо всего лишь предложить им нужный продукт!

АНГЕЛЫ: Наша самая желанная платежеспособная категория клиентов: они довольны нашим сервисом и готовы возвращаться, им все нравится. Важно сохранить их лояльность и подтверждать своим продуктом и сервисом, что мы способны и дальше соответствовать их ожиданиям и даже предвосхищать их!» и «ангелам»?

Во-первых, необходимо регулярно делать срез, сколько гостей у нас находится в каждой категории. Для этого необходимо настроить систему сбора данных. Часто в этом помогает выстроенная в компании система лояльности, в которой настраивается возможность связать сумму покупок клиента и оценку лояльности, которую он оставляет в системе.

Важно установить регулярность сбора данных, это может быть опрос сразу после совершения покупки (измерение tNPS, transaction) или же с определенной периодичностью, к примеру, раз в квартал (rNPS, relationship).

Во-вторых, нужно поставить цель по трансферу гостей МИССИОНЕРЫ-АНГЕЛЫ и КАНДИДАТЫ В АНГЕЛЫ-АНГЕЛЫ и четко к ней идти. Применять инструменты сервис-дизайна для анализа клиентского пути (CJM), улучшать сервисные сценарии и характеристики продукта, который компания предлагает рынку.

На этом этапе необходимо запускать продуктовые гипотезы, тестировать новые решения.

В-третьих, считать экономический эффект от этих преобразований.

Тема измерения качества сервиса очень важна, ведь выбирая точные измерители, мы принимаем правильные управленческие решения.