Кейсы
ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ НА БАЗЕ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА ISO 23592:2021 “ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ ОБСЛУЖИВАНИЯ: ПРИНЦИПЫ И МОДЕЛЬ» В СЕТИ ОФТАЛЬМОЛОГИЧЕСКИХ КЛИНИК «МЕДСТАНДАРТ».
Как сеть офтальмологических клиник «МедСтандарт» выстраивала систему управления клиентским опытом на основе ISO 23592:2021: от диагностики и исследования пути пациента до внедрения CX-метрик, обучения персонала и совершенствования процессов.
Авторы: Ольга Байбакова, Александр Новолодский, Наталья Шавырина, Евгения Демидова
В последние годы в медицинском сообществе определился вектор на пациентоцентричность. Пациентоцентричность - это концепция в области медицины и здравоохранения, которая предполагает, что пациенты находятся в центре всех процессов и решений, связанных с их медицинским обслуживанием. Это означает, что клиники и медицинские учреждения должны учитывать предпочтения, потребности и ожидания пациентов на всех этапах предоставления услуг. Первые упоминания о данном подходе были еще в 2001 году. Так например, Institute of Medicine (IOM) Report в своем отчете "Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century" IOM подчеркивает важность пациентоцентричности в системе здравоохранения, «медицинское обслуживание должно быть ориентировано на пациентоцентричность, что подразумевает основу на потребностях и ценностях пациентов». Тем не менее, подходы, методики и инструменты во внедрении концепции не были четко очерчены.
Если же говорить об общей эффективности систем управления клиентским опытом, то доказано прямое влияние клиентоцентричных систем на доходность коммерческих организаций. Так, исследования доказывают, что увеличение уровня удовлетворенности пациентов на 5% может сопровождаться увеличением доходов на 25-95% [1] [2], а привлечение нового клиента обходится компании в 5–7 раз дороже, чем удержание существующего [3].
Одним из важных этапов в формировании принципов, методов и подходов к внедрению пациентоцентричности был выпуск в 2021 году международного стандарта ISO 23592:2021 «Передовой опыт обслуживания. Принципы и модель/Service excellence — Principles and model», который очерчивает рамки системы управления клиентским опытом вне зависимости от отрасли компании, формирует основные подходы к управлению, но не требует применения готовых инструментов, что дает организации гибкость при ее внедрении. Очевидным преимуществом стандарта является возможность взлянуть на систему «сверху-вниз», взять на вооружение принципы, выбрать из предложенного широкого набора инструментов, наиболее подходящие для внедрения в конкретной организации и оценить их эффективность в части влияния на лояльность пациентов. Еще одним несомненным плюсом обозначим возможность верификации уже работающей пациентоцентричной системы управления опытом пациентов во внешнем независимом органе по сертификации и получении сертификата.
Также отметим, что стандарт ISO 23592:2021 необходимо использовать в связке с другими документами, раскрывающими более детальное развитие модели совершенства в оказании услуг:
-ISO 24082:2021 «Service excellence — Designing excellent service to achieve outstanding customer experiences/Разработка превосходного сервиса для достижения выдающегося качества обслуживания клиентов», который предлагает принципы и мероприятия по проектированию услуг превосходного качества. Документ описывает более детально элементы положения «создание незабываемых впечатлений клиента» в модели совершенства (п.7.3 стандарта ISO 23592:2021).
-ISO 23686:2022 «Service excellence — Measuring service excellence performance/Измерение качества сервиса» дает соответствующий набор внутренних и внешних показателей измерения и методов, которые можно использовать для оценки результативности совершенства в оказании услуг (п.7.4 стандарта ISO 23592:2021).
Общая модель и перечень рекомендуемых инструментов при внедрениии стандарта представлен на рис.1
-ISO 24082:2021 «Service excellence — Designing excellent service to achieve outstanding customer experiences/Разработка превосходного сервиса для достижения выдающегося качества обслуживания клиентов», который предлагает принципы и мероприятия по проектированию услуг превосходного качества. Документ описывает более детально элементы положения «создание незабываемых впечатлений клиента» в модели совершенства (п.7.3 стандарта ISO 23592:2021).
-ISO 23686:2022 «Service excellence — Measuring service excellence performance/Измерение качества сервиса» дает соответствующий набор внутренних и внешних показателей измерения и методов, которые можно использовать для оценки результативности совершенства в оказании услуг (п.7.4 стандарта ISO 23592:2021).
Общая модель и перечень рекомендуемых инструментов при внедрениии стандарта представлен на рис.1
Рис.1 Общая модель и перечень инструментов стандарта ISO 23592:2021.
Основными этапами при внедрении пациентоцентричной системы на базе стандарта ISO 23592:2021 являются:
- комплексная диагностика текущего состояния системы управления опытом пациента;
- анализ миссии, ценностей и принципов управления с точки зрения соответствия пациентоцентричному подходу, а также корпоративной культуре организации;
- анализ корпоративной культуры организации и степени ее влияния на улучшение клиентского опыта;
- анализ опыта сотрудников и оценки лояльности сотрудников к клинике (eNPS);
- разработка системы метрик клиентского опыта, формата и частоты сбора данных, порядка анализа данных;
- запуск исследований опыта пациента на регулярной основе;
- запуск системы мониторингов системы и улучшений опыта пациента клиники;
- разработка основных методик и регламентов для пациентоцентричной системы.
Эти этапы были реализованы в сети клиник при внедрении пациентоцентричной системы с учетом требований стандарта.
В рамках статьи обозначим основные инструменты, используемые организацией.
- комплексная диагностика текущего состояния системы управления опытом пациента;
- анализ миссии, ценностей и принципов управления с точки зрения соответствия пациентоцентричному подходу, а также корпоративной культуре организации;
- анализ корпоративной культуры организации и степени ее влияния на улучшение клиентского опыта;
- анализ опыта сотрудников и оценки лояльности сотрудников к клинике (eNPS);
- разработка системы метрик клиентского опыта, формата и частоты сбора данных, порядка анализа данных;
- запуск исследований опыта пациента на регулярной основе;
- запуск системы мониторингов системы и улучшений опыта пациента клиники;
- разработка основных методик и регламентов для пациентоцентричной системы.
Эти этапы были реализованы в сети клиник при внедрении пациентоцентричной системы с учетом требований стандарта.
В рамках статьи обозначим основные инструменты, используемые организацией.
Коротко о компании:
ООО «МедСтандарт» - сеть офтальмологических клиник, расположенных в трёх сибирских городах Иркутске, Ангарске и Красноярске. За 10 лет своей работы с 2015 это более 150000 пациентов и более 50000 операций. В 2022 году клиника получила сертификат ISO 9001:2015, подтвердив высокий уровень системы менеджмента качества, внедрение которой было стратегически значимым решением и позволило улучшить финансовые результаты, обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие и пациентоцентричный подход к управлению.
ООО «МедСтандарт» - сеть офтальмологических клиник, расположенных в трёх сибирских городах Иркутске, Ангарске и Красноярске. За 10 лет своей работы с 2015 это более 150000 пациентов и более 50000 операций. В 2022 году клиника получила сертификат ISO 9001:2015, подтвердив высокий уровень системы менеджмента качества, внедрение которой было стратегически значимым решением и позволило улучшить финансовые результаты, обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие и пациентоцентричный подход к управлению.
Однако, несмотря на стабильный рост компании, клиникастолкнулось с рядом вызовов:
- рост конкуренции на рынке платных медицинских услуг;
- изменение ожиданий пациентов, которые стали более требовательны к сервису в медицине;
- необходимость повышения лояльности с целью последующего увеличения количества рекомендаций клиники, врачей, услуг и обеспечения возврата пациентов.
- рост конкуренции на рынке платных медицинских услуг;
- изменение ожиданий пациентов, которые стали более требовательны к сервису в медицине;
- необходимость повышения лояльности с целью последующего увеличения количества рекомендаций клиники, врачей, услуг и обеспечения возврата пациентов.
Поэтому в 2023 году началась системная работа над клиентским опытом с амбициозной целью: не просто соответствовать нормам, а превосходить ожидания пациентов и обеспечить конкурентное преимущество на рынке медицинских услуг. Первым этапом стал выбор модели системы управления клиентским опытом. Поскольку в организации уже был успешный опыт работы с моделями, предлагаемыми международными стандартами, выбор пал на модель, предлагаемую ISO 23592:2021 с последующими планами на верификацию системы в независимом экспертном органе по сертификации.
На старте проекта, у сети клиник уже было ясное понимание системного подхода в управлении качеством, определена миссия и ценности, проведен реинжиниринг бизнес-процессов (рис.2), система менеджмента качества соответствовала требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 — 2015 «Системы менеджмента качества. Требования» и опиралась на принципы данной системы.
Рис.2 Карта бизнес-процессов сети клиник на момент старта проекта по внедрению пациентоцентричной системы управления.
Первым шагом при внедрении пациентоцентричной модели стала диагностика системы, проводимая по авторской модели самооценки О.Байбаковой [6]. Самоценка проводится по основным бизнес-процессам (далее – БП) организации, включенным в модель управления клиентским опытом на базе международного стандарта и позволяет сделать срез текущего состояния организации для формирования дальнейшего плана проекта внедрения системы. Кроме того, самооценку необходимо проходить минимум раз в год для оценки степени развития системы, рекомендуется проверять ее в ходе внутренних аудитов и презентовать во время анализа системы сервиса со стороны руководства. Результаты самооценки приведены на рис.3.
Рис.3. Результаты самооценки сети клиник в начале проекта и через год после старта проекта.
Следующим важным этапом стало внедрение методики NPS, порядка сбора данных и работы с ними в части разработки дальнейших шагов по улучшениям. Порядок работы с метрикой более развернуто раскрыт автором в статьях журнала «Методы менеджмента качества» №3 [4] и №5[5]. В рамках настоящей статьи, дополним, что помимо анализа изменения тренда NPS и оценки влияния на лояльность пациентов реализованных инициатив по улучшению опыта клиента, важно четко оценить корреляционную связь между данной метрикой и другими измерителями. Корреляция используется, чтобы оценить зависимость переменных друг от друга и спрогнозировать результат. При внедрении системы управления клиентским опытом рекомендуется разработать карты метрик, показывающих взаимосвязь между:
- NPS (лояльность пациента) и ключевыми бизнес-процессами организации;
-NPS и CSAT (удовлетворенность отдельными аспектами, влияющими на сервис);
-NPS и процессами управления персоналом и корпоративной культурой.
Данный список не является исчерпывающим. Пример карты метрик, определяющих взаимосвязь между NPS и ключевыми бизнес-процессами организации представлен на рис.4.
- NPS (лояльность пациента) и ключевыми бизнес-процессами организации;
-NPS и CSAT (удовлетворенность отдельными аспектами, влияющими на сервис);
-NPS и процессами управления персоналом и корпоративной культурой.
Данный список не является исчерпывающим. Пример карты метрик, определяющих взаимосвязь между NPS и ключевыми бизнес-процессами организации представлен на рис.4.
Рис.4 Карта метрик сети клиник, определяющих взаимосвязь между NPS, доходностью и ключевыми бизнес-процессами организации
Разработана и внедрена расширенная анкета tNPSc детальным опросом пациентов относительно удовлетворенностью отдельными аспектами сервиса на пути пациента. Обратная связь от пациентов даёт возможность выявлять драйверы лояльности и постоянно улучшать внутренние процессы в клинике. По итогам анализа корреляционной связи между индексом лояльности (NPS) и удовлетворенностью отдельными составляющими медицинской услуги (CSAT) выстраиваются Матрицы драйверов лояльности, позволяющие приоретизировать задачи по улучшению качества сервиса (рис.5).
Рис.5. Матрица драйверов лояльности пациентов сети клиник.
Еще одним значимым аспектом, влияющим на результативность системы управления клиентским опытом яляется работа с персоналом и пациентоцентричной корпоративной культурой. В сети клиник была произведена пересборка системы обучения сотрудников. Все сотрудники, вовлеченные в разработку системы были обучены на курсе «ISO 23592: порядок внедрения модели» в аккредитованном органе по сертифиикации. Группа внутренних аудиторов прошла обучение на курсе ИСО 19011:2018 "Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента", обучение медицинского персонала по Калгари- Кембриджской модели и сервисному поведению не медицинского персонала переведено на регулярную основу. Для оценки уровня развития корпоративной культуры и фокусов развития систематизированы опросы eNPS (индекс лояльности сотрудников) с выявлением драйверов развития корпоративной культуры.
Совершенно новым инструментом развития пути пациента стали внедренные в компании на регулярной основе процессов разработки и анализа Карт сервиса (Service Blueprint) и исследования Карты пути пациента (CJM). На сегодняшний день в компании разработаны Карты сервиса по всем ключевым процессам оказания услуг, исследования клиентского пути проводятся на регулярной основе. На рис.6 представлен шаблон карты синхронизации опыта пациента (CJM) и внутренних процессов в клинике (Service Blueprint).
Рис.6. Общий шаблон Карты синхронизации клиентского опыта и Карты сервиса.
Также были разработаны кейсы (рис.7) в каждой точке контакта на пути пациента по обеспечению качества, безопасности и сервисного сопровождения.
Рис.7. Пример кейсов в точках контакта.
Безусловно, система пациентоцентричности не работает без мониторингов. В компании на регулярной основе проводятся аудиты на нескольких уровнях (рис.8), на уровне 4 – это внешний верификационный аудит пациентоцентричной системы клиники со стороны внешнего независимого органа сертификации ООО «ТЮФ АУСТРИЯ Стандарты и Соответствие». Более подробно о подходе к организации мониторингов можно изучить в книге одного из авторов настоящей статьи [6].
Рис.8. Уровни мониторингов в сети клиник.
Еще одним очевидым плюсом использования стандарта ISO 23592:2021 для медицинских организаций является его легкая интеграция не только со стандартом ISO 9001, но и набирающим популярность в медицинском сообществе ISO 7101:2023 «Менеджмент учреждений здравоохранения. Системы менеджмента качества в учреждениях здравоохранения. Требования». Фактически, документы являются взаимодополняющими (рис.9).
Рис.9 Взаимосвязь стандартов ISO 7101:2023 c ISO 23592:2021.
На пути реализации проекта СХ-команда сети клиник столкнулась с определёнными трудностями, главная из которых - сопротивление персонала. Ввиду высокой интенсивности рабочих процессов и загруженности, сотрудники восприняли изменения как дополнительную нагрузку. Лидерство руководства, вовлечённость и мотивация персонала в определённой степени помогли сгладить возникшие проблемы. Для обеспечения принципов лидерства и вовлечённости сотрудников, а также формирования культуры сервиса, качества и безопасности, были разработаны и внедрены Политика качества, сервиса и безопасности и Политика улучшений и инноваций (рис.10).
Для создания привлекательных условий труда сотрудников разработана и внедрена Политика кадрового сотрудничества и обновлена система мотивации персонала.
Также стоит остановиться на психологических аспектах сопротивления сотрудников. Самый сложный момент, убедить медицинских работников, что стандарты обслуживания не лишают их профессионализма. Часто слышаться комментарии: «Мы же медики, а не продавцы!», «Я лучше знаю, как общаться с пациентом», «Зачем эти скрипты? Мы же не роботы!».
Что помогло в решении этих психологических проблем?
Это ряд системных действий:
- привлечение всех сотрудников в разработку стандартов, чтобы каждый почувствовал, что это его правила, а не «спущенная сверху бюрократия»;
- упрощение процессов, устранение лишних шагов;
- тестирование на одном подразделении, прежде чем масштабировать;
- вовлечение лидеров подразделений;
- принятие решений, основанных на фактах (измерение и мониторинг);
- демонстрация на примерах, как небольшие изменения в коммуникации снижают уровень стресса как у пациента, так и у сотрудника;
- формирование культуры улучшений в организации.
Построение системы, в том числе управления клиентским опытом, требует постоянного мониторинга и регулярных доработок, а значит финансовых затрат. Команде удалось значительно минимизировать затраты на автоматизацию процессов путём самостоятельных решений. Внедрён бизнес-процесс «Порядок движения стандартов организации», который интегрирован в Битрикс24 (далее – Б24), что позволило сократить сроки утверждения стандартов организации до 7 дней.
Интегрирована и оптимизирована в медицинской информационной системе четырёхуровневая система внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности с расширением возможности аналитики и обработки данных. Внедрён бизнес-процесс «Порядок работы с несоответствиями и корректирующими действиями», который интегрирован в Б24, что позволило уменьшить количество документов и сделать результативной и «прозрачной» работу с корректирующими действиями.
Внедрён бизнес-процесс «Порядок обработки обращений от граждан», который интегрирован в Б24, что позволило сократить сроки обработки обращений до 3-х дней и сделать результативной и «прозрачной» работу с обращениями.
Интегрирован в медицинскую информационную систему бизнес-процесс мониторинга времени оказания услуги, что позволило сократить количество пациентов с превышением времени в несколько раз, а также сократилось в 2 раза количество жалоб на ожидание в клинике.
Качественными результатами проекта после реинженеринга бизнесс-процессов стало:
- внедрение стандартов сервисного обслуживания,
- прозрачность процессов,
- проработка слабых мест и определение «точек роста» , персонализированный подход, сокращение потерь, снижение уровня негатива у пациентов и сотрудников. На рис.11 представлена карта бизнес-процессов сети клиник после реинжиниринга.
Также стоит остановиться на психологических аспектах сопротивления сотрудников. Самый сложный момент, убедить медицинских работников, что стандарты обслуживания не лишают их профессионализма. Часто слышаться комментарии: «Мы же медики, а не продавцы!», «Я лучше знаю, как общаться с пациентом», «Зачем эти скрипты? Мы же не роботы!».
Что помогло в решении этих психологических проблем?
Это ряд системных действий:
- привлечение всех сотрудников в разработку стандартов, чтобы каждый почувствовал, что это его правила, а не «спущенная сверху бюрократия»;
- упрощение процессов, устранение лишних шагов;
- тестирование на одном подразделении, прежде чем масштабировать;
- вовлечение лидеров подразделений;
- принятие решений, основанных на фактах (измерение и мониторинг);
- демонстрация на примерах, как небольшие изменения в коммуникации снижают уровень стресса как у пациента, так и у сотрудника;
- формирование культуры улучшений в организации.
Построение системы, в том числе управления клиентским опытом, требует постоянного мониторинга и регулярных доработок, а значит финансовых затрат. Команде удалось значительно минимизировать затраты на автоматизацию процессов путём самостоятельных решений. Внедрён бизнес-процесс «Порядок движения стандартов организации», который интегрирован в Битрикс24 (далее – Б24), что позволило сократить сроки утверждения стандартов организации до 7 дней.
Интегрирована и оптимизирована в медицинской информационной системе четырёхуровневая система внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности с расширением возможности аналитики и обработки данных. Внедрён бизнес-процесс «Порядок работы с несоответствиями и корректирующими действиями», который интегрирован в Б24, что позволило уменьшить количество документов и сделать результативной и «прозрачной» работу с корректирующими действиями.
Внедрён бизнес-процесс «Порядок обработки обращений от граждан», который интегрирован в Б24, что позволило сократить сроки обработки обращений до 3-х дней и сделать результативной и «прозрачной» работу с обращениями.
Интегрирован в медицинскую информационную систему бизнес-процесс мониторинга времени оказания услуги, что позволило сократить количество пациентов с превышением времени в несколько раз, а также сократилось в 2 раза количество жалоб на ожидание в клинике.
Качественными результатами проекта после реинженеринга бизнесс-процессов стало:
- внедрение стандартов сервисного обслуживания,
- прозрачность процессов,
- проработка слабых мест и определение «точек роста» , персонализированный подход, сокращение потерь, снижение уровня негатива у пациентов и сотрудников. На рис.11 представлена карта бизнес-процессов сети клиник после реинжиниринга.
Рис.11 Карта бизнес-процессов сети клиник на момент завершения проекта по внедрению пациентоцентричной системы управления.
Количественно результаты проекта можно оценить по увеличению лояльности пациентов на 5 %, рейтинга на интернет площадках на 15%, увеличения количества повторных пациентов на 25 %, увеличение валовой выручки на 15 %.
Внедрение ISO 23592 доказало: управление клиентским опытом — это не просто тренд, а реальный инструмент роста бизнеса. Для медицинских организаций, которые хотят оставаться конкурентоспособными, это уже необходимость.
Рекомендации медицинским учреждениям, планирующим внедрение системы менеджмента качества, в том числе в области построения пациентоцентричной модели медицинской организации:
- не внедряйте стандарты «для галочки», иначе это будут просто «бумаги в шкафу»;
- начните глубоко исследовать опыт пациентов и шаги пути пациента через качественные и количественные исследования (NPS, CJM и др.);
- вовлекайте персонал, объясняя выгоды для компании и лично для каждого;
- тестируйте, начиная с малого (одно подразделение, одна услуга), затем масштабируйте;
- говорите с командой, если сотрудники не верят в изменения, ничего не получится;
- измеряйте результаты.
И в заключении, личное мнение СХ- команды сети клиник:
«Стандарт ISO 23592 - это не про документы, он про людей, а это как нигде важно в медицине. И если вы готовы вкладываться в сервис- этот стандарт станет вашим отличным помощником».
Внедрение ISO 23592 доказало: управление клиентским опытом — это не просто тренд, а реальный инструмент роста бизнеса. Для медицинских организаций, которые хотят оставаться конкурентоспособными, это уже необходимость.
Рекомендации медицинским учреждениям, планирующим внедрение системы менеджмента качества, в том числе в области построения пациентоцентричной модели медицинской организации:
- не внедряйте стандарты «для галочки», иначе это будут просто «бумаги в шкафу»;
- начните глубоко исследовать опыт пациентов и шаги пути пациента через качественные и количественные исследования (NPS, CJM и др.);
- вовлекайте персонал, объясняя выгоды для компании и лично для каждого;
- тестируйте, начиная с малого (одно подразделение, одна услуга), затем масштабируйте;
- говорите с командой, если сотрудники не верят в изменения, ничего не получится;
- измеряйте результаты.
И в заключении, личное мнение СХ- команды сети клиник:
«Стандарт ISO 23592 - это не про документы, он про людей, а это как нигде важно в медицине. И если вы готовы вкладываться в сервис- этот стандарт станет вашим отличным помощником».
Смотрите также