ОРКЕСТРИРОВАНИЕ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА ЧЕРЕЗ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Авторы: Ольга Байбакова, Евгения Гальцова

Статья опубликована в журнале «Business Exellance», март 2026

Работая с компаниями из разных отраслей, мы понимаем, что многие организации проделали большой путь в совершенствовании своего продуктового предложения и сегодня в фокусе внимания бизнеса оказался путь клиента, с его точками контакта и решениями в каждой из них. Бизнес начал смотреть на конверсии перехода своего потребителя с этапа на этап: от момента первого узнавания о бизнесе и его предложении до действий по возврату клиента в контур компании за повторными покупками. На этом клиентском пути помимо преимуществ продукции также важно донести потребителям понятное торговое предложение (УТП), правильно сформировать ожидания через маркетинговую коммуникацию.

На поле конкурентного боя за потребительский выбор вышли эксперты СХ, помогающие бизнесу услышать “голос клиента”, оценить потенциал каждого сегмента с точки зрения доходности на основе его текущей лояльности и расставить приоритеты в части инвестиций вразвитие продукта, клиентских путей или маркетинговой составляющей.

Набор управленческих инструментов, используемых бизнесом, чрезвычайно широк, однако, даже высококвалифицированные команды не всегда способны достичь бизнес-результата в текущих условиях.

Мы столкнулись с рядом очень существенных вызовов. Например, организация и планирование - одни из основных компетенций хорошего управленца. В классическом менеджменте нас учили, что грамотное планирование - основа хорошего результата, но реалии сегодняшнего дня подсказывают, что планировать на 5 лет вперед - уже скорее утопия, планировать на 3 года вперед - возможно, но только в качестве ориентира, планировать на 1 год вперед - все еще необходимо для формирования бюджетных ориентиров, при этом понятно, что планы на год с высокой долей вероятности нужно будет корректировать ввиду постоянно изменяющейся внутренней и внешней конъюнктуры рынка. Действительно, сейчас мы живем на сломе эпох, что означает, что любое планирование нужно делать очень гибко, фактически горизонт планирования отсутствует и формируется для каждой задачи индивидуально, универсальных решений больше нет.

Чем более явным становится подход с гибкостью планирования, тем очевиднее становится второй вызов - скорость внедрения решений. Слишком быстро сейчас появляются продуктовые новинки, актуализируются казалось бы работающие решения, меняются предпочтения потребителей. Для достижения бизнес-целей, бежать требуется “в более качественной экипировке”, используя нестандартные подходы, меняя работающие годами решения как в процессе запуска продукта, так и при работе с имеющимся. Чаще это даже не полноценные запуски, а минимально жизнеспособные версии (MVP) для быстрой обратной связи от клиентов. Наконец, все так стремительно меняется, что то, что мы планировали полгода назад, может уже сейчас стать неактуальным. И здесь важно осознать, насколько мы и наши команды приспособлены к таким постоянным переменам как психологически, так и в части ресурсов.
А как же цели? Если планирование гибкое, решения быстрые и рынок требует изменений, то как формировать цели и на что опираться? Безусловно, стратегия определяется на уровне высшего руководства, а вот цели проектов - прерогатива руководителей функций компании.

Здесь важно не забывать главное - любой проект должен преследовать бизнес-цель, ради которой он осуществляется, а все изменения нужно соотносить со стратегией компании, гибко учитывая постоянные изменения при движении к ее реализации. Фокусы проектов стандартны: изменения продуктов, бизнес-процессов, клиентских сценариев или маркетинговой составляющей.

Еще одним вызовом сегодняшнего дня является борьба поколений. Еще несколько лет назад тема “работы с зумерами” обсуждалась практически на каждой конференции. Сегодня мы уже воспринимаем смешанные коллективы как норму, особенно в сферах, где на начальные линейные позиции приходит молодежь (курьеры в ритейле, официанты, сотрудники службы регистрации в гостеприимстве). Большим подспорьем в удержании нетерпимого к давлению поколению является работа с корпоративной культурой: возможность участвовать в разноплановых мероприятиях, неформальное общение на порталах HR, публичное признание заслуг.

Ну и конечно, любой бизнес встречается с так называемыми “черными лебедями”,теорию о которых озвучил американский математик и экономист Нассим Талеб в 2004 году в своей книге «Одураченные случайностью», а в 2007 году ввел и сам термин — в книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Все три категории “лебедей”, неожиданность, значительные последствия, появление рационального обоснования после того, как оно случилось, стали нашей ежедневной реальностью и часто сводят к нулю стройно выстроенные системы, методологии и работающие решения.

В новой реальности важно выбрать работающую стратегию: от агрессивного маркетинга до четкого сегментирования и фокуса на высокодоходные сегменты с ростом среднего чека, от быстрой разработки нового продуктового предложения до готовности отказаться от устаревших решений и продуктов, но не менее важно уметь быстро ее менять с опорой на финансовые показатели и СХ-данные.

Гибкое реагирование - преимущество сильной команды, не разрушаемой личными амбициями и собственными результатами, а собранной в единый управленческий кулак для защиты бизнеса от рыночного давления и непредвиденных “лебедей”.

И конечно же, на первый план выходит умение компании работать над созданием привлекательного клиентского опыта даже в нестабильных условиях и при серьезных ограничениях бюджетов.

Почему же именно сейчас так важны кросс-функциональные взаимодействия при запуске любого продукта или проекта?

Во первых, ограниченные бюджеты: если ранее бизнес мог себе позволить работать параллельно над близкими задачами или запускать продукт, в котором может быть не проработано влияние, которое он оказывает на другие бизнес-процессы, то сейчас, в условиях ограниченных ресурсов, бюджеты выделяются только на те продукты, которые гарантируют прибыль. Также вышло на первый план влияние результатов внедряемых компаниями проектов на сквозные бизнес-процессы орагнизации, а не на один процесс. В качестве примера приведем опыт крупной компании сферы ритейл. Задачи по обновлению ИТ инфраструктуры часто переносились на более дальний срок, так как прямой окупаемости не было, но как только появилась возможность реализовать обновление ИТ инфраструктуры как часть проекта, направленного на улучшение работы системы видеораспознавания в магазине, напрямую влияющую на снижение операционных расходов, проект тут же был защищен на бюджетном комитете и запущен в работу. А найти эту комплексную выгоду помогла кросс-функциональная команда развития кассовых проектов для клиентов.

Еще один пример влияния на скорость внедрения задачи. Сейчас клиенты не хотят ждать, поэтому обновлять и актуализировать клиентский путь для устранения барьеров, внедрения новых функций нужно постоянно, а это означает, что перспективнее делать сразу несколько небольших задач в разных периметрах ответственности кросс-функциональной команды. Например, над внедрением различных сервисов с национальным мессенджером МАКС для клиентов, несколько команд в разных периметрах работают параллельно, чтобы гармонично для клиента запустить и подтверждение возраста на различных типах касс, и получение скидки по социальному статусу, и дать возможность зарегистрировать обращение в поддержку в чате.

Что же происходит, когда управленческая команда становится “лебедем, раком и щукой”?

Приведем несколько примеров.

Гостеприимство. Закуплены киоски самозаселения в отель с несколькими тысячами номеров, которые призваны изменить ключевой фактор неудовольствия гостей - длительное заселение. Со стороны ИТ разработан удобный и привлекательный интерфейс, выплачивается ежемесячная абонентская плата за доступ к программному партнерскому решению. Однако, гости как шли на стойку регистрации даже при наличии очереди, так и идут. Бизнес теряет деньги и продолжает получать жалобы на скорость заселения в отель. Что же случилось? Разрозненность между ИТ и службой размещения отеля. Первые реализовали работающее решение, а вторые идут по накатанному пути, потому что так привычнее. Конечно же, ситуация разрешилась, но потери бизнесу такой подход, конечно же, принес.

Ритейл. Сейчас для каждого продавца наиболее важным элементом продвижения товара являются отзывы в интернете, ведь решение о покупке подавляющее большинство клиентов принимают на их основе. Крупная компания сферы ритейл не учла потребности внутренних подразделений в быстром сборе отзывов от клиентов при выпуске на рынок нового продукта посредством автоматизированного решения. Данные о том, в каком магазине и когда куплен товар, что говорит “голос клиента” (VoC), не поступали в департаменты, и изменения в продукт вносились с задержкой, что негативно повлияло на продажи. Конечно же, доработка бизнес-процесса была произведена, но задержка в наше время - это невосполнимые финансовые потери. Причина - разрыв кросс-функциональных связей, отсутствие информации о значимости функции работы с “голосом покупателя”..

Другой пример связан с реализацией обновления зон обслуживания в магазинах, эта непростая задача вовлекает большое количество команд: от отделов технической эксплуатации, ИТ и безопасности, до маркетинга и отдела персонала. В таком проекте, если не работать в кросс-функциональных командах и не управлять бюджетом централизованно, может возникнуть ситуация, когда точечные решения в пользу одной функции становятся ограничениями для другой и не дают конечного эффекта в улучшении опыта покупки и повышении среднего чека, а зачастую приводят к удорожанию общей сметы и увеличению первоначальных сроков реализации.

Так что же делать?

Одним из первых шагов к этой командной компетенции являются базовые договоренности на уровне высшего управляющего состава бизнеса.

В зависимости от структуры они могут быть разными, но мы рекомендуем придерживаться следующего распределениями между функциями:

● СХ : Формирует и приоритезирует СХ-данные 360⁰ (исследования “голоса клиента” во всех точках контакта), инициирует улучшения/проекты/пилоты по улучшениям клиентского опыта, а также переработку продуктов, путей клиентов (CJM) вместе с продуктовыми департаментами, оценивает влияние реализованных изменений, а также OPEX/CAPEX на потребительскую лояльность (NPS);

● Маркетинг: использует “голос клиента” (VoC) для уточнения УТП и разработки продуктовых предложений, изменений в продукте, лидирует программу лояльности..

● IT: предлагает и помогает в тестировании ИТ-решений, управляет онлайн-опытом клиента.

● HR: формируют человекоцентричную корпоративную культуру, лидирует блок обучения.

● Финансы: утверждают бюджеты OPEX/CAPEXна основе СХ-данных, анализе предпочтений клиентов разных сегментов.

● Операционные департаменты: формируют бюджеты OPEX/CAPEX на основе СХ-данных о предпочтениях гостей разных сегментов.

Помимо функционального управления, важно использовать матричный подход к реализации изменений и развивать способность организации работать в кросс-функциональных командах. Что такое кросс-функциональная команда? Это гибкая временная структура, группа специалистов из разных отделов или областей знаний, временно работающих над одним проектом/продуктом/задачей. В отличие от традиционных структур, где каждый специалист отвечает за свою часть, кросс-функциональная команда взаимодействует напрямую, обменивается опытом и принимает совместно решения, влияющие на общую бизнес-цель, ради которой команда собралась. Базовые договоренности на уровне высшего управляющего состава бизнеса помогают такой команде достичь результатов быстрее, так как каждый в команде понимает, что он работает на общую цель, а не преследует только цель своего конкретного отдела, и эти договоренности закреплены на самом высшем уровне.

Так какой алгоритм применить, для того, чтобы не терять бюджеты на дублирующие и конфликтующие проекты и задачи?

Предлагаем свой рабочий список, появившийся из практики реализации различных проектов, во многом через опыт “проб и ошибок”.

Используем стандартные шаги (рис.1)

1. Инициатива: необходимо анализировать инициативу не только с точки зрения бенчмарков, но и с точки зрения клиентского пути и пути сотрудника, анализировать комплексно, чтобы учестьзоны влияния на всех. Это почти с 99% гарантией обеспечит понимание составов команд, которые потребуются для ее реализации. Отметим также, что довольно часто мы забываем включить в состав команд специалистов по обучению и развитию сотрудников, а зачастую от качества обучения зависит успех использования новых решений.
2. Кросс-функциональный анализ инициативы: Вторым шагом после формирования кросс-функциональной команды является анализпотребности в бюджете с учетом влияния на все аспекты бизнеса (например, нужна ли дозакупка оборудования, будут ли изменения в процессе бухгалтерского учета, какие требования к ИТ безопасности, какие изменения в программном обеспечении, какие изменения на диджитал фронтах в мобильном приложении и на сайте).
3. Постановка целей проекта: обсуждение кросс-функционального проекта на внутреннем комитете у руководства, представление инициативы, утверждение бизнес-цели и дополнение при необходимости составы команд. При расчете экономической модели важно учесть прибыль, которая будет получена именно при кросс-функциональном внедрении, а не разрозненно (= в рамках периметра каждой из функций), например, если за счет проекта закрываются какие-то другие потребности, например, технологического долга, это обязательно должно присутствовать в доходной части проекта
4. Анализ имеющихся решений внутри компании: здесь важно понять, нет ли схожего решения внутри компании. В крупных корпорациях часто встречаются ситуации, когда проекты со схожими целями уже реализовывались с разной степенью результативности, есть истории успеха или, напротив, неудачи, но любые ретроспективные данные могут стать хорошим подспорьем в новом проекте.
5. Анализ рыночных решений, трендов и “голоса клиента”: мы привыкли анализировать конкурентную среду, проводить бенчмаркинговые исследования, следим за трендами, а вот “голос клиента” компании только учатся слушать и учитывать в своих решениях. Тем не менее, основные боли, барьеры и даже факторы успеха проекта очень часто можно понять только используя этот инструмент.
6. Пилотный проект (или MVP): иногда достаточно пилота или минимально жизнеспособного проекта, чтобы оценить потенциал тиражирования. Лучше отказаться от неработающего решения раньше, чем нести глобальные убытки после развертывания полноценного решения, не показавшего свою работоспособность.
7. Тиражирование/репликация: успех тиражируем, неуспех - берем в копилку протестированных решений.

И, конечно, не забывайте о внутренних коммуникациях как для кросс-функциональной команды, так и в целом по компании, чтобы рассказывать об успехах и мотивировать на результат.В развитие темы мотивации, вернемся к вопросу работы с поколениями: с одной стороны, конфликты разных моделей работы могут стать серьезным препятствием в так нужной бизнесу в текущих условиях скорости работы, с другой, разность взглядов, компетенций может стать серьезным преимуществом команды.

Приведем несколько работающих практик взаимодействия с поколением “зумеров”, используемые в гостеприимстве.

✨ пробудить инициативу команды без дополнительных затрат;

✨ дать сотруднику ощущение значимости его труда, что особенно важно для молодого поколения;

✨ укрепить командный дух и удовлетворенность на ценностном уровне, а не на уровне быстрых дофаминовых корпоративных поощрений или «печенек в офисе».

Первый способ — устройте в команде «минутки славы». Регулярно, не реже чем раз в месяц,проводите короткие 15-минутные встречи, где не вы хвалите подчиненных, а сами коллеги рассказывают об успехах и победах друг друга. Такое признание от равных ценится куда сильнее, чем похвала руководителя.

Еще один пример был реализован нашим вендором по речевой аналитике, в систему которой встроен инструмент публикации в чате сотрудников “Успех недели”. Система в автоматизированном решении подсчитывает лучших, результат сотрудника по критериям успеха и формирует поздравление с просьбой поддержать коллегу “огоньками”.

Второй инструмент — “15% проектам”. Дайте людям возможность отводить часть рабочего времени на собственные мини-проекты в рамках задач команды. Так специалист по качеству Оксана автоматизировал процессы работы с клиентским опытом в Битрикс 24, проработала стандарты качества в отеле. Это не только помогло организации выстроить процессы, но и дало понимание по карьерным перспективам сотрудника.

Третий способ — станьте «увеличителем побед». Эффективно работает конкурс “Лучший сотрудник”, который проводится на уровне линейного персонала. Номинировать можно как себя, так и коллегу, а в критериях оценки заложена обратная связь от клиентов. Также можно просто регулярно выкладывать в общий чат восторженные отзывы клиента с пометкой «это заслуга Сергея» или на утреннем брифинге объяснять на графике, что рост показателя случился благодаря скрипту, который Лена написала в свои «15% проектам». Человек, который видит реальный результат своего труда, чувствует себя значимым.

Эти три приема совсем не обременительны для бюджета, но превращают работу, которую молодое поколение воспринимает как рутину, в осмысленные шаги.

Ну и конечно же важно смотреть, как работает молодое поколение с более опытным коллегами, как внутри одного подразделения, так и в кросс-функционале. Анализируем данные по текучести в ходе испытательного срока, в первый год работы, проводим опросы лояльности компании, запускаем механизмы улучшения условий труда, организационного взаимодействия.

В качестве заключения, хочется сказать, что ключевой вызов управления заключается не в выборе стратегических приоритетов и даже не в технической декомпозиции задачи, не в практике реализации управленческих инструментов и решений, а в нивелировании дисфункциональных эффектов амбиций каждой функции организации. Компании, которые культивируют и поощряют кросс-функциональный подход в работе своих команд, выигрывают в конкурентной борьбе.

Только при условии консолидации усилий вокруг общего стратегического результата, совокупного клиентского опыта и опыта сотрудников, возможно достижение синергетического эффекта, обеспечивающего устойчивое повышение конкурентоспособности организации и формирование ценностного преимущества на рынке.